1.缺少标准化战略意识，难以通过制定和实施国际、国家、行业标准抢占技术领域话语权，提高企业核心竞争力。
2.缺乏坚强的标准化组织机构和有效的工作机制，企业标准化管理工作举步维艰。
3.企业缺乏标准化专业人员，不能有效贯彻国标委关于企业标准化良好行为确认的工作要求。
4.企业标准体系有形无神，缺乏现代标准化管理理论支撑，往往就事论事的制定标准，不能通过应用标准化理论提升企业管理水平。
5.孤立地、零散地制定标准，标准与标准之间以及技术、管理、工作标准之间缺乏关联、协同，企业标准不能形成有机整体，企业系统管理效应难以充分发挥。
6.企业主要依靠员工编制标准，标准文件质量受到员工素质能力因素影响较大，标准编制质量难以保障。
7.缺乏外部标准获取、更新渠道，国际、国家、行业等外部标准文件文本难以获得，国际标准、国外先进标准采标率不高。
8.一大堆纸质标准文件，员工不清楚本岗位应该执行哪些标准，标准无法有效执行落地，往往束之高阁。
9.标准化与信息化本末倒置，不能充分融合，出现两张皮问题，标准执行缺少刚性约束。
10.标准体系与其他管理体系（质量管理体系、安健环管理体系、风险管控体系等）重复建设、相互冲突矛盾、资源重复配置，管理体系林立，员工无所适从。
11.标准数据信息量大，难以及时动态更新和维护，标准要求滞后企业发展要求，不能与时俱进，甚至阻碍企业发展。
12.标准执行缺乏监测评价手段，标准体系难以持续改进。
1.标准化战略规划制定： 围绕企业发展战略，结合企业关键技术以及市场竞争环境，应用战略管理相关理论，制定企业标准化战略规划，明确标准化建设规划目标和具体措施，主动抢占专业技术领域话语权，提供企业品牌影响力，提升企业核心竞争力，以此获取更多的市场份额和经济效益。
2.企业标准化组织建立： 组建企业标准化委员会，以及技术、管理、工作标准分委会，确定企业标准化归口管理部门，形成企业标准化管理网络，明确各级标准化组织和岗位职责，培育一批既熟知现代标准化理论知识又懂得企业专业技术的标准化专家人才队伍。
企业标准化组织建设
3.业务架构规划： 围绕企业发展战略，应用价值链理论，系统梳理企业价值创造过程，规划企业业务路线总图，明确供方、组织、供应商业务关系，建立企业标准业务名录，形成企业统一标准业务架构，为构建企业标准体系框架和标准明细表提供准确的业务信息。
企业业务架构示例
4.企业标准体系框架设计： 依据GB/T 13016、GB/T 13017等国家标准，建立企业标准体系总体结构，包括基础标准体系、技术标准体系、管理标准体系和工作标准体系，并在MSD软件中予以固化和动态管理。
企业标准体系结构总图
5.基础标准体系建立： 依据GB/T 13016、GB/T 13017等国家标准，结合企业业务特征，构建基础标准体系，包括通用语言标准、量和单位标准、数值与数据标准、互换性与精度标准及实现系列化标准等7个模块，形成基础标准明细表，提供国际、国家、行业基础标准电子文本文件，并录入MSD软件予以信息化管理。
企业基础标准体系示例
6.技术标准体系建立： 全面梳理企业生产工艺、产品技术、装备工具和物资物料，对应识别应执行的国际、国家、行业、本企业技术标准，依据GB/T 15497-2003《企业标准体系 技术标准体系》国家标准，结合企业业务实际，形成技术标准明细，提供国际、国家、行业基础标准电子文本文件，实现技术标准全业务、全资产覆盖，并录入MSD软件予以信息化管理。
企业技术标准体系示例
7.业务流程梳理优化： 依据企业业务架构和标准业务名录，贯彻GB/T15498-2003 《企业标准体系 管理标准和工作标准体系》国家标准各专业条款的管理要求，应用MSD软件，按照业务流程横向集成各专业、纵向贯穿各层级，流程环节细化到岗位的要求，对企业研发、供应链、营销、财务等全业务流程进行梳理优化，明晰流程环节的岗位职责和协同关系，确定流程环节的技术标准规范，设计业务运作的表单模板和IT支撑环节，辨识业务流程风险和控制措施，明确关键流程环节指标和结果指标，构建企业流程管理体系。
企业业务流程梳理与优化
8.管理标准体系建立： 基于业务流程梳理优化成果，依据GB/T15498-2003 《管理标准和工作标准体系》国家标准，明确管理标准与业务流程对应关系，形成企业管理标准与业务流程对应关系一览表。应用MSD软件文本导出功能，自动导出各项管理标准，分解落实基础标准、技术标准要求，实现管理标准全流程覆盖，并在MSD软件中予以信息化管理。
企业管理标准体系示例
9.工作标准体系建立： 基于业务流程梳理优化成果，依据GB/T15498-2003 《企业标准体系 管理标准和工作标准体系》国家标准，结合企业标准岗位序列，形成工作标准明细表。应用MSD软件文本导出功能，自动导出各岗位工作标准，分解落实基础标准、技术标准、管理标准要求，实现工作标准全岗位覆盖，并在MSD软件中予以信息化管理。
企业工作标准体系示例
10.企业标准体系应用机制建立： 依据GB/T15496-2003《企业标准体系 要求》国家标准，制定《企业标准化管理标准》，建立企业标准化管理常态运行机制。以此为基础，应用MSD 软件功能，固化企业标准体系应用机制，保障企业标准体系的长效落地。具体包括：
——应用MSD软件待办功能，实现标准文件编写、审核、批准、发布、修改、废止的全寿命周期管理。支持无纸化办公、节约资源、节省成本；
——应用MSD软件个人工作台功能，为员工提供岗位相关文件、收藏管理等功能。系统可将标准体系文件自动分配到全员岗位，方便岗位培训，强化各类标准使用和执行；
——应用MSD软件查询检索功能，确保各岗位员工都能够快捷的在线检索查询到需要使用的标准文件，包括：标准体系总览查询、标准化文档查询（按标准文档名称、编号、发布日期、归口部门等条件查询）、管理要素查询（按岗位、职责、业务表单、风险点、风控措施、绩效指标等信息查询）、关键字模糊查询等多种查询方式。
11.企业标准体系运行监测： 应用MSD软件绩效监测功能，构建集全面监测、运营分析、协调控制、全景展示于一体的企业运营监测管控平台，实现企业资源全方位可视、流程标准全过程监测、经营能力分析和风险全面管控能力，为企业科学决策提供有力支撑。
企业运营监测（控）平台
12.企业标准体系持续改进： 依据GB/T19273-2003《企业标准体系 评价与改进》国家标准，制定《企业标准体系自我评价管理标准》和《企业标准体系持续改进管理标准》，建立企业标准体系评价与改进闭环管理机制。应用MSD软件，固化评价与改进工作流程，在线开展企业标准体系自我评价与持续改进工作，推动企业标准体系不断完善和提升。
13.企业标准化良好行为AAAA级创建： 贯彻国标委关于企业标准化良好行为确认工作要求，以标准化良好行为AAAA级国家标准要求，诊断和查找企业标准化存在的问题和薄弱环节，推动企业持续提升标准化管理水平，提高企业声誉，增强企业的竞争能力。
企业标准化良好行为AAAA级确认工作流程
1.制定企业标准化战略规划，主动抢占关键技术领域话语权，提升企业影响力，提升企业核心竞争力，推动企业可持续发展。
2.以业务体系和流程体系为基础，构建适应企业业务发展要求的企业标准体系，确保企业标准实际、实用、实效。
3.构建科学系统、自我完善的企业标准体系，实现技术标准全业务、全资产覆盖、管理标准全流程覆盖、工作标准全岗位覆盖，推动企业全方位规范、精益管理，提高企业效率效益。
4.将基础、技术标准有效分解至管理标准，将基础、技术、管理标准分解落实到各岗位工作标准，基础、技术、管理、工作标准环环相扣、相互协同，形成有机整体，充分发挥企业标准体系的系统、协同功能，提升企业整体效率效益，实现企业运作综合价值最大化。
5.将标准化与信息化深度融合，强化标准刚性约束，彻底解决标准化与信息化两张皮问题，增强标准执行力。
6.通过建立技术标准体系，贯彻执行国际、国家、行业、地方、企业技术标准（工艺标准），使生产制造的每个环节有标可依，确保生产过程正确、有序、高效，最终达到生产工艺过程的可控、能控、在控，减少质量波动和浪费，确保产品高质量、高标准。
7.应用MSD软件，梳理优化业务流程，自动导出管理标准、工作标准，提升标准的精益度和精准度，可视化展示每个业务过程中的责任主体、工作内容、工作方法，形成规范管理程序；通过制定岗位工作标准，规范各级岗位人员行为，全面提升企业管理效率和管理水平。
8.应用MSD软件，实现企业标准化全过程信息化管理，为企业提供国际、国家、行业标准文本，方便企业动态维护、及时更新应用最新标准文件，提高企业标准化管理工作效率，持续保障标准的先进性水平。
9.实现对企业经营管理24 小时即时在线监测分析，协调、解决监测分析中发现的问题，形成集全面监测、运营分析、协调控制、全景展示于一体的综合管控平台，提升企业经营管理水平，为科学决策提供有效支撑，全面促进企业资源优化配置和经营效率效益的提升。
10.创建标准化良好行为AAAA级企业，通过国家标准化委员会审核确认，提高顾客对企业提供产品和服务的标准化水平的信任程度，打造卓越管理品牌，提升企业市场竞争能力，获得更大的经济效益。
普思特公司为各类企业提供基于流程的企业标准体系建设整体方案，曾为中国石化、中国国际航空、中国移动、中国人民解放军总医院(301医院)、中国建设银行、福田汽车、奇瑞汽车、全友家居、国家电网公司、江苏省电力公司、山东省电力公司、徐州供电公司、淮沪煤电淮南田集发电厂、内蒙乌海发电厂等企业（集团）提供专业化咨询和软件服务,并得到客户方的认可和赞誉。
1.企业战略目标制定后，如何通过全业务价值链设计以及业务流程优化、再造支撑战略迅速有效落地？如何监控战略目标，实时掌握战略执 行状态以及存在的问题，形成战略闭环管理机制？
2.如何摆脱企业人治管理、粗放管理方式，建立规范化、精益化、可视化管理流程，形成系统、科学、清晰的管理体系，推动企业卓越运营，支撑企业可持续发展？
3.互联+时代，如何将企业流程与客户流程充分互动，形成真正以客户为导向的快速响应和协同机制？
4.如何确保员工清晰、完整的知道自己所负责的业务节点、作用价值、职责权限、工作要求、风险点和绩效考核指标，提高员工的执行力和 协同性，提升企业的管理效率效益？
5.企业制度标准一大堆冗杂，相互重复矛盾，长期束之高阁，如何细化、量化业务要求，推动制度标准有效实施？
6.如何建立完整、科学的企业业务架构，实现企业业务架构的有效管理？如何解决业务流程与IT流程两张皮的问题，推动智能型、智慧型企业建设？
7.如何从企业整体角度建立端到端流程，打破部门壁垒，形成企业的系统能力，实现企业综合价值最大化？
8.如何对业务流程运行状态实施监测，实时掌握业务流程运营绩效，及时发现和解决企业业务异动和问题？
1.业务架构规划：围绕企业发展战略，应用价值链理论，系统梳理企业价值创造过程，规划企业业务路线总图，明确供方、组织、供应商业务关系，建立企业标准业务名录，形成企业统一标准业务架构，为卓越流程管理提供精准的业务信息。
企业业务路线总图示例
2.流程框架设计： 基于企业业务架构，开展流程框架顶层设计，包括建立企业级端到端流程框架、专业级流程框架，形成由企业管控业务 、核心业务、支撑业务组成的流程清单，为卓越流程管理体系建设提供清晰的结构框架，有效推动流程型组织建设。
企业流程体系框架设计示例
3.业务流程梳理优化： 以客户和市场为导向，结合企业现状问题和业务管理重点，运用业务流程再造理论，应用MSD软件，按照业务流程横向集成各专业、 纵向贯穿各层级，流程环节细化到岗位的要求，对企业研发、供应链、营销、财务等全业务流程进行梳理优化，明晰流程环节的岗位职责和协同关系，确定流程环节的标准规范，设计业务运作的表单模板和IT支撑环节，辨识业务流程风险和控制措施，明确关键流程环节指标和结果指标，实现业务流程化、流程表单化、表单信息化，提升企业运作效率。
企业业务流程梳理与优化示例
4.端到端流程梳理优化： 依据企业级端到端流程框架，运用端到端流程方法，围绕客户与市场需求，按照企业价值链基本形成过程，应用MSD软件，整合、优化跨专业、跨层级的业务流程，明确各专业流程业务逻辑衔接关系，确定前置业务流程的输出环节、内容要求和输出信息，以及被触发业务流程的触发条件、触发环节、内容要求和输出信息，梳理优化企业级端到端流程图，打破专业、层级壁垒，提高企业业务流程整体运作效率。
企业级端到端流程梳理与优化示例
5.流程管理体系建立： 基于业务流程、端到端流程梳理优化成果，应用MSD软件，自动导出流程管理体系标准化文档，以流程为主线，整合企业各类管理要求，将各项管理要求如制度、标准、信息系统等最终融合落实到一套流程文件实现规范化、精细化管理。流程管理体系文件主要包括：
——业务流程手册。明确业务流程管理范围、依据的上级制度标准，以及业务流程各环节的责任主体岗位、管理要求、技术标准、风险控制措施以及绩效考核指标；
——端到端流程手册。明确企业前端业务流程与后续业务流程的衔接关系，以及企业内部业务流程与供应端和客户端的业务关系，规范企业各专业部门协同运作、无缝衔接的工作要求；
——岗位手册。明确各个岗位应执行的业务流程及其流程环节，以及各个岗位应执行的上级制度标准、风险控制要求和绩效考核指标要求，将企业整体运作要求分解至各个岗位。
6.流程管理体系应用： 应用MSD 软件功能，建立流程管理体系应用长效机制，保障企业流程管理的长效落地。具体包括：
——应用MSD软件待办功能，实现流程管理体系文件编写、审核、批准、发布、修改、废止的全寿命周期管理。支持无纸化办公、节约资源、节省成本；
——应用MSD软件个人工作台功能，为员工提供岗位相关文件、收藏管理等功能。系统可将管理体系文件自动分配到全员岗位，方便岗位培训，强化流程管理体系文件使用和执行；
——应用MSD软件查询检索功能，确保各岗位员工都能够在线快捷检索查询到所需的流程管理体系文件，包括：流程管理体系总览查询、标准化文档查询（按标准化文档名称、编号、发布日期、归口部门等条件查询）、管理要素查询（按岗位、职责、业务表单、风险点、风控措施、绩效指标等信息查询）、关键字模糊查询等多种查询方式。
7.流程运营监测（控）： 利用MSD软件的运营监控设计模块，实施企业经济活动分析和业务流程运作效能分析，形成以企业运营分析为核心的“监测-分析-协调-改进”闭环管理工作模式，不断提升企业管理水平和经营绩效，为企业经营决策提供有力支撑。
企业业务流程运营监测（控）
8.持续改进机制建立： 借鉴国际通用的管理体系内部审核方法，应用MSD软件在线开展业务流程审计，重点审核评价业务流程执行的符合性以及风险控制和绩效结果的有效性，查找生产实践过程中存在的管理要求执行不到位、监督检查不到位等问题，推动业务流程管理体系有效运行并持续改进，不断提高企业业务流程管理的科学性、先进性水平。
流程管理体系内审及持续改进工作步骤
9.流程建模和E化： 流程标准化是企业信息化的前提，通过业务流程、端到端流程梳理优化，实现企业流程管理体系全景图设计，为企业业务应用系统开发建设提供重要依据。应用MSD软件工作流设计开发功能，实现业务流程的IT固化。
1.建立支撑企业战略落地的流程管理体系。
2.清晰化、精益化、可视化的业务流程管理体系，解决管理交叉或真空地带，实现企业由职能型向流程型组织转变。
3.沉淀企业管理经验，形成标准化规范化业务流程运作，提升企业管理效率效益。
4.构建企业端到端流程，实现跨专业、跨层级、跨单位之间管理职责、界面以及内容要求的无缝衔接、协同运作，以最短路径和业务链条开展经营活动。
5.实现对企业经营管理24 小时即时在线监测分析，协调、解决监测分析中发现的问题，形成集全面监测、运营分析、协调控制、全景展示于一体的综合管控平台，提升企业经营管理水平，为科学决策提供有效支撑，全面促进企业资源优化配置和经营效率效益的提升。
6.应用MSD信息化软件，建立流程管理长效机制，保障流程持续优化和执行落地。
7.为智能型、智慧型企业建设提供基本保障。
普思特公司为各类企业提供基于BPM的整体或单项解决方案，曾为中国石化、中国国际航空、中国移动、中国人民解放军总医院(301医院)、中国建设银行、海门银行、福田汽车、奇瑞汽车、全友家居、天津瑞能电气、浪潮信息、徐州供电公司、淮沪煤电淮南田集发电厂、内蒙乌海发电厂等企业（集团）提供专业化软件服务,并得到客户方的认可和赞誉。
企业诸多的管理和操作制度看起来复杂完备，实际隐含着应用层面上的冗余和缺失，对企业现实活动的指导作用不足，难以实现和实际操作的完美匹配和落地。
参考流程框架（业务框架）建立以制度分层分类为基础的制度框架，并定制应用模板；根据制度框架建立制度库和制度管理体系，所有的制度文件在系统中定义版本和权限，集中存放和授权管理，在系统中根据层级、类别及模板类型的索引快速高效的查询和应用；通过建立流程框架和制度框架之间的对应关系，在流程中对制度进行引用，实现制度和流程的整合应用；以流程（现实活动）为视角，基于实际操作对制度的目录、内容进行优化；与流程生命周期管理相匹配，在同一平台上实现制度持续更新优化机制
企业建立了风险管理体系，对于风险点和内控点的实际控制停留在风险管理专业层面，更多出于问题分析和经验而没有细化到企业的具体现实活动，难以有效实现整个企业范围内所有操作层面上所有人员参与的风险控制。
以企业流程框架（业务框架）为基础全面审视企业的风险来源；在企业流程全景图上从流程的路径辅助分析风险成因；在关键活动上标示和定义风险点和内控点；随着流程的逐步分解和细化将内控点逐步细化到具体活动，实现风险内控的落地可执行；通过流程角色定义让风险内控能够责任到人；以流程为基础整合指标驱动和制度保障措施，帮助企业实现全面的GRC管理。
图1
图2
图3
图4
企业诸多的管理和操作制度看起来复杂完备，实际隐含着应用层面上的冗余和缺失，对企业现实活动的指导作用不足，难以实现和实际操作的完美匹配和落地。
参考流程框架（业务框架）建立以制度分层分类为基础的制度框架，并定制应用模板；根据制度框架建立制度库和制度管理体系，所有的制度文件在系统中定义版本和权限，集中存放和授权管理，在系统中根据层级、类别及模板类型的索引快速高效的查询和应用；通过建立流程框架和制度框架之间的对应关系，在流程中对制度进行引用，实现制度和流程的整合应用；以流程（现实活动）为视角，基于实际操作对制度的目录、内容进行优化；与流程生命周期管理相匹配，在同一平台上实现制度持续更新优化机制
企业建立了风险管理体系，对于风险点和内控点的实际控制停留在风险管理专业层面，更多出于问题分析和经验而没有细化到企业的具体现实活动，难以有效实现整个企业范围内所有操作层面上所有人员参与的风险控制。
以企业流程框架（业务框架）为基础全面审视企业的风险来源；在企业流程全景图上从流程的路径辅助分析风险成因；在关键活动上标示和定义风险点和内控点；随着流程的逐步分解和细化将内控点逐步细化到具体活动，实现风险内控的落地可执行；通过流程角色定义让风险内控能够责任到人；以流程为基础整合指标驱动和制度保障措施，帮助企业实现全面的GRC管理。
图1
图2
图3
图4
